VÍCTOR RESPONDE: ¿Qué eres un jefe repetitivo o permisivo?

jefe repetitivo o permisivo

PREGUNTA.

Hola Víctor, soy propietario de un restaurante en Cádiz. Quise ir al seminario que hiciste con HORECA pero al final no pude ir. Me interesaba mucho porque estoy realmente cansado lidiar con el personal y llevarme los problemas a casa. Tengo una plantilla que lleva mucho tiempo en la empresa y tengo de todo, gente que llega tarde, otros que van por libre, marujas que se llevan todo el día de cotilleo y especialistas en escaquearse para fumar o usar el móvil. No soy psicólogo ni quiero serlo pero me gustaría que me dijeras cómo se pueden corregir estas cuestiones. Muchas gracias.

RESPUESTA.

Hola caballero. Muchísimas gracias por tu pregunta, en realidad daría para escribir un libro, pero trataré de arrojarte un poco de luz y ofrecerte una herramienta relativamente sencilla y fácil de aplicar que implanto en los restaurantes con muy buenos resultados.

Lo primero es entender el origen y causa de estos problemas y en segundo lugar la herramienta que te comento.

LA CAUSA. JEFES REPETITIVOS O JEFES PERMISIVOS.

En la mayoría de los restaurantes me encuentro dos tipos de jefes o encargados. El jefe repetitivo es aquel que frente a los errores o incidencias con el personal tiende a advertir las primeras veces (no dejes el cubo de la fregona allí por favor), amenazar las siguientes (como vuelvas a dejar el cubo allí la vamos a liar) o perder el control cuando se le cruzan los cables, se pasan de frenada y acaban echando la bronca. El problema de su estilo paternalista es que con los avisos, amenazas o broncas, realmente nunca indagan la causa de los incidentes, nadie aprende nada, por lo que los errores se siguen repitiendo. Muchos empleados incluso se hacen inmunes a las broncas. Sintetizando, el jefe repetitivo, repite mucho pero enseña poco. 

Por otro lado están los jefes permisivos, que son aquellos que tienen la habilidad de ponerse de perfil. Normalmente lo hacen por dos razones: una, porque son los primeros que incumplen las normas (tabaco, teléfono, horarios, etc.) y por lo tanto no tienen argumentos para hacérselo exigir a sus compañeros; y dos, porque no saben diferenciar entre compañerismo y amiguismo, y temen que llamar la atención a un amigo, o bien no le tomen en serio, o bien pueda afectar a su relación (no quiero conflictos con nadie), y dada la convivencia diaria mejor dejarlo pasar. El caso es que si las incidencias no tienen repercusión, es como vivir en una ciudad sin ley, cada uno mira por lo suyo y sálvese quien pueda. En otras palabras, si me salto el límite de velocidad y no pasa nada, me lo seguiré saltando cada vez que quiera.

LA SOLUCIÓN.

La solución más efectiva que he probado pasa por 3 herramientas. Por un lado está el índice de incidencias, que es el número de incidencias que suceden en un departamento (cocina o sala) a lo largo del mes. No es lo mismo que al cabo del mes se produzcan 50 incidencias que 5. Éste índice es un barómetro muy bueno del nivel de implicación y motivación del personal. Para facilitar su medición empleamos una ficha de registro de incidencias, y lo analizamos mes a mes para evaluar progresos, teniendo una reunión de encargados exclusivamente para dicha materia. 

La segunda herramienta es la formación. Por cada incidencia registrada, con la ayuda de la ficha de incidencia, el encargado se sienta con el empleado para analizar las causas, las repercusiones y las medidas a implantar para que no se vuelva a repetir. En vez de avisar, advertir o amenazar, nos sentamos (normalmente después del servicio) para dar una formación “formal” y por escrito, para evitar que luego surja el “es que tu dijiste”. 

Pero toda formación tiene sus límites. Aplicamos la regla del 3, es decir, el encargado podrá facilitar hasta 3 formaciones sobre la misma incidencia o error. Si vuelve a producirse una reiteración de la misma falta, se entiende que el incumplimiento no se produce por falta de información o formación, sino por falta de interés y compromiso con la empresa. En esa situación extrema, la cuarta formación tiene carácter de amonestación formal, y a partir de ahí suspensiones de empleo y sueldo proporcionales a la gravedad de la falta. Es decir, como decía la canción: acción, reacción, repercusión. 

En la práctica, cuanto más entrenadores son los encargados, menos deben hacer de policía. La clave del éxito de la herramienta depende totalmente de la seriedad, disciplina, compromiso y constancia de los encargados. Conseguir esas actitudes es mi trabajo, el resto lo ponen ellos. Espero que te sea útil.

0 comentarios

Dejar un comentario

¿Quieres unirte a la conversación?
Siéntete libre de contribuir

Deja un comentario

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *