Víctor responde: Cómo empezar a realizar un plan de sucesión generacional

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PREGUNTA. Mi asesor me ha aconsejado que para nuestra empresa familiar sería muy recomendable que realicemos un plan de sucesión generacional pero no sé cómo hacerlo ¿Podría darme algunas ideas básicas para saber por dónde comenzar a trabajar?

RESPUESTA. Un plan de sucesión generacional significa decidir cuando el líder de la empresa quiere delegar la gestión de la misma en la siguiente generación.Por lo tanto, para diseñar el plan la primera decisión que usted debe tomar será marcar la fecha objetivo en la que quiere que este hito se produzca. Lo ideal es que este plan se diseñe con al menos 5 años de antelación al momento del relevo.

Teniendo esa fecha de relevo concretada, si se sabe con claridad quien es la persona que le relevará, el plan de sucesión deberá contemplar la preparación que el nuevo líder tendrá que realizar para lograr la plena capacidad y confianza para desarrollar con garantías su nuevo cargo. En función del tiempo disponible y de la preparación actual del sucesor se plantearían los pasos a dar.

Adicionalmente a la formación, es bueno que la delegación de las tareas gerenciales se vaya realizando de forma progresiva y en dos fases, aprendizaje y consolidación. Por ejemplo, imagina que el año antes al relevo, durante los 6 primeros meses, el nuevo líder, cada dos meses va asumiendo tareas gerenciales, de forma tutorizada por el gerente, hasta que en esos 6 meses ya se ha hecho cargo del 100% de las tareas gerenciales. Los 6 meses restantes, estará ya funcionando como gerente pero con la supervisión del líder, y su objetivo será consolidar sus competencias. Al completar esos 6 meses habiendo demostrado su capacidad de gestión, se podrá oficializar el relevo con total garantía.

En el caso de que haya varios miembros de la siguiente generación que puedan optar al puesto de líder y no se haya decidido quien lo va a ocupar, lo más recomendable es que decidáis un procedimiento o política de promoción interna, con criterios profesionales, para que la decisión sobre quien será el próximo líder sea lo más justa, objetiva y meritocrática posible. Por ejemplo, el criterio típico suele ser analizar la formación, logros y trayectoria profesional de cada aspirante, pero aparte de esto se pueden añadir otros criterios como un examen de conocimientos, o un periodo de prueba de varios meses con objetivos y al final se midan resultados, o que cada candidato deba preparar un proyecto o documento donde exponga su diagnóstico de la empresa y marque objetivos de mejora. Este último criterio lo solemos aplicar en muchas empresas familiares y los resultados son muy buenos. Normalmente la extensión y profundidad de este documento suele ser un buen indicativo de la implicación y preparación de la persona. Utilizar este tipo de criterios objetivos que no solo previene conflictos familiares sino que facilita la aceptación del nuevo líder por el resto de la empresa.

Por último, al producirse la sucesión usted también debe decidir si desea seguir vinculado a la empresa con algún tipo de cargo o si desea salir de la empresa al 100% para disfrutar de su retiro. En el primer caso es muy importante clarificar cuáles serían sus nuevas tareas y responsabilidades para evitar influir o chocar con el nuevo líder.

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