Víctor responde: Cómo elegir a un sucesor sin que los demás se molesten

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PREGUNTA. Buenos días me llamo Antonio y tenemos una empresa familiar de segunda generación que dirigimos mi hermana y yo. De la tercera hay siete personas que llevan años trabajando en la empresa y se sienten preparados para el relevo. Lo que no sabemos es cómo elegir a los sucesores sin que los demás se molesten. Le ruego me oriente sobre cómo hace usted para ayudar a las empresas con esta difícil decisión, gracias.

RESPUESTA. Hola Antonio muchísimas gracias por su pregunta. Se trata sin duda de una decisión clave para la continuidad de la empresa familiar. Antes de explicarle cómo trabajo esa cuestión le expongo los dos errores más comunes que se suelen cometer en esta situación.

El primer error es la decisión a dedo, es decir, elegir a una persona en base a una opinión personal. El error no está en la decisión, porque puedes tener muy buen ojo, sino en el cómo, por ser un procedimiento subjetivo. Me explico, cuando se elige a dedo es muy frecuente que los demás aspirantes, incluso el resto de la empresa, interpreten que para ser promocionados no baste con ser muy bueno sino caerle bien al jefe. Esto no solo genera desmotivación en el resto por considerarlo injusto sino que hace que los buenos se acaben marchando por considerar que nunca podrán llegar a donde desean por no tener esa relación privilegiada.

El segundo error es poner a más de una persona en el puesto para que todas las familias queden contentas y ninguna se sienta por debajo de otra. El principal problema es que si ya es difícil para una persona tomar decisiones complejas, cuando hay dos o tres para tomar decisiones, lo que antes era paz luego puede ser guerra. Y las competiciones internas no solo retrasan decisiones sino que generan mucho sufrimiento a las familias. Adicionalmente, tener más de una persona en el mismo puesto es algo que no suele ser ni eficiente ni rentable.

En consecuencia, para evitar estos errores y facilitar que la decisión sea lo más justa, objetiva y efectiva posible, aplico un procedimiento de 6 pasos estructurado en dos fases. La primera fase está orientada a recoger información:

Paso 1. Clarificar las características del puesto, es decir, qué es lo que se necesita. Para ello hay que poner en blanco sobre negro cual va a ser el rol, responsabilidades y funciones de la nueva dirección, y con esta información se realiza una descripción del puesto de trabajo, que especificará igualmente la formación y experiencia que se requiere. Con esta información se obtienen criterios objetivos en base a los que medir a los sucesores. En esta fase se aprovecha para revisar la estructura de la empresa y diseñar el organigrama optimizado en el caso de que no se tenga.

Paso 2. Clarificar el modelo de negocio, en otras palabras, qué requiere la empresa. Al igual que en el futbol cada equipo tiene unos valores y un sistema de juego que le identifican, en base a los cuales se eligen al entrenador y los jugadores, cada empresa también tiene su modelo de gestión que es necesario descifrar para asegurarnos que la nueva dirección comparte y casa con esa filosofía. Tener claros los valores y sistema de juego de la empresa también sirve de criterio fundamental para elegir a la nueva dirección.

Paso 3. Clarificar las aspiraciones de los sucesores. Se hacen entrevistas individuales y privadas para conocer qué es lo que realmente quieren ellos a corto, medio y largo plazo, si les motiva lograr la máxima responsabilidad de la empresa y cuáles son esos motivos. También se explora su visión sobre el modelo de negocio y la cultura corporativa.

Con toda esta información se pasa a la segunda fase, cuyo objetivo es realizar el proceso de selección propiamente dicho en base a 3 criterios:

Paso 4. Análisis del CV. Se contrasta el perfil del puesto realizado en el Paso 1 con el CV del candidato valorando tanto la formación, experiencia, méritos profesionales y cualquier otro aspecto que se considere de relevancia. Cada candidato recibe una puntuación del 1 al 10 en este criterio siendo más alta su nota cuanto más se acerque a la descripción ideal del puesto.

Paso 5. Evaluación 360 de liderazgo. Una evaluación 360 significa cada aspirante va a ser evaluado, según un cuestionario tipo sobre liderazgo, por el resto de la empresa, obteniendo una nota media del 1 al 10. Es decir, que no cuenta la opinión de unos pocos sino de todo el equipo, y tiene sentido que sea el propio equipo el que valore la capacidad de liderazgo de cada candidato y participe en la elección de su líder. Cuantas más personas participan en la evaluación, más objetiva es la medida que se obtiene.

Paso 6. Proyecto de empresa. Cada candidato debe preparar y entregar un proyecto de empresa con dos partes: diagnóstico y plan estratégico. El diagnóstico consiste en exponer, según su opinión, cuales son los principales los problemas que tiene actualmente la empresa. En el plan estratégico, por su parte, deberán marcar los objetivos de mejora a un año vista y explicar las acciones a implantar para alcanzar dichos objetivos. En función de la coherencia y extensión de este documento cada persona logrará una nota del 1 al 10. Para mí el valor fundamental de este criterio es que no solo mide la capacidad empresarial de una persona sino su nivel de implicación.

En conclusión, se trata de procedimiento de selección basado en la meritocracia, es decir, gana el puesto la persona que más méritos hace. Adicionalmente, consigue una muy buena aceptación por parte del resto de la empresa por ser valorado como un proceso justo, objetivo y transparente.

Espero que esta respuesta le sea de utilidad, en cualquier caso como siempre por favor no dude en contactarme si necesita más ayuda, gracias.

Ponte en contacto con Víctor Pacheco en el 693 816 444 o envíale un mail a vpacheco@activatalento.com

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